優衣庫管理人才培養的3條準則
作者:河北AG视讯厅    發布於:2018-03-05 08:58:36    文字:【】【】【

20世紀90年代,日本經濟開始進入低增長時代,企業突然需要開發新市場、深耕全球市場,並對業務進行重組。也因此,企業需要大量的管理人才。然而,日本公司奉行的組織氛圍和價值觀過於僵化,提拔員工講究論資排輩,使年輕人得不到機會。

盡管如此,許多日本公司目前並不知道如何打破這種局麵。而優衣庫深知這些問題,他們選擇有意識地采取應對措施,並堅定地執行“對管理領袖的短期和大規模培養”計劃。

創立於1984年的優衣庫在其創始人兼CEO柳井正的強有力領導下,保持了極高的增長速度。從成立以來,優衣庫僅用32年的時間就成為了年收入達到1.8萬億日元的大型企業。該公司已經將2020年的年收入目標定在了3萬億日元,即當前年收入的1.7倍。為了達到這個更高的目標,公司必須增加門店數量,同時推出新的業務線。因此,柳井正認為,管理層的當務之急是以前所未有的速度迅速培養管理人才。

優衣庫管理人才培養的3條準則

優衣庫要如何在這麽短的時間內培養出這麽多年輕的管理者呢?這個問題的核心答案可以用優衣庫管理人才培養的3條準則來解釋。其中就包含迅銷管理及創新中心的做法。該中心設立於2010年,以加速人力資源的培養為目標。

1.清晰地定義“管理人員”。

首先,清晰地定義目標是很重要的。在優衣庫,這種設定目標的過程會記錄在文件上。2012年,柳井正根據自己與國內外高管和各年齡層的領導者的對話,寫出了“經營者養成筆記”,被奉為管理人員培養的聖經。

柳井正的其中一條原則是這樣說的:“管理人員是取得良好結果的人,而管理的定義就是執行。” 這個定義在企業內被反複強調,從新人的入職培訓到覆蓋各個職級的日常培訓,以及每個員工的日常會議與訪談中。

這條原則著重強調管理人員應當像企業創始人一樣思考,並把一切可能做到和應該做到的事項付諸實踐。

2.鼓勵員工以成為管理者為目標,培育使命感。

優衣庫要求每個新員工都能成為管理者,其基礎是名為“全體經營”(由所有員工進行管理)的管理政策,即從CEO到店員的所有人都應該是管理人員,都應該在工作中具備管理人員的思維。

為了讓所有人都形成這種思維方式,優衣庫以講習會的形式鼓勵員工思考要在自己職業生涯的每個關鍵節點,於公司內達成什麽目標,同時激發他們的渴望,以竭盡全力在優衣庫做出一番成就——這也進一步深化了“時刻準備成為管理人員”的理念。優衣庫鼓勵員工思考需要哪些必備技能、知識和經驗,才能將其目標化為現實,鼓勵他們與上級討論這些技能,並製定職業發展計劃。此後,公司每年會進行兩次評估,對每位員工在中期和長期職業計劃的目標上取得的進展進行核查與評價。

3.鼓勵人們接受挑戰,讓曾經失敗的人擁有再次嚐試的機會。優衣庫重視挑戰。在公司裏,人們認為挑戰是創新所必需的,“不變革,毋寧死”的口號也廣為流傳。即使某人挑戰失敗,隻要他/她不斷努力,也會獲得再一次挑戰的機會。

事實上,管理層的大多數成員都遭遇過失敗。他們從自己的經驗教訓中學習,不斷努力,最終獲得了成功。例如,迅銷的高管之一柚木治曾在蔬菜業務(FR Foods)上栽過跟頭,這個方案由他提出,他本人還擔任了那家子公司的CEOFR Foods2004年宣告破產,彼時公司赤字已達26億日元,而這距離公司成立僅僅兩年。為了對這一局麵負責,柚木治麵見柳井正並遞上辭呈。但柳井正拒絕了,並告訴柚木治“等你把損失賺回來再辭職”。

2008年,柚木治得到成為迅銷旗下子公司GU副總裁的機會,而他如今已成為了該公司的執行總裁。在他手下,GU得以成功發展,現在每年利潤達到200億日元。


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